Успех спонсорства зависит от целого ряда ключевых ингредиентов, которые далеко не всегда удается собрать в один микс. Наиболее удачные спонсорские программы – те, которые помогают реализовывать понятные и заранее определенные цели, а также позволяют измерять достигнутые результаты и иметь стратегическое видение на долгие годы вперед.
Спонсорская программа компании O2 является одной из самых успешных в современной истории, несмотря на то, что ей уже достаточно много лет. Она принесла очевидные результаты, а разработала эту беспроигрышную программу телекоммуникационная компания, принадлежащая Telefonica. Впоследствии документ обрел статус корпоративной маркетинговой стратегии этой фирмы, а сегодня в разделе Case Study мы бы хотели уделить внимание контексту, самой программе, ее стратегии и реализации, что в итоге позволило О2 достичь выдающихся успехов в области спонсорства.
Подготавливая сцену
После «дебюта» в Англии O2 сегодня работает на ряде европейских рынков. При первом запуске программы в начале 2000 гг. cамо название бренда, обозначающего химический элемент «кислород», в первую очередь ассоциировался с телекоммуникационными компаниями (подобно тому, как многим из нас на ум приходят Clearnet или Fido в Канаде).
В то время индустрия уже выходила из периода устойчивого роста и входила в период стагнации, поскольку рынок мобильной связи достиг своего насыщения во многих странах Европы. Телекоммуникационным компаниям не оставалось иного выхода, как переманивать клиентов друг у друга и поощрять их даже не за лояльность, а за переход в свою сеть от конкурента.
И тогда в условиях жесткой конкуренции насыщенного и зрелого рынка O2 удалось найти новые пути к возобновлению роста. Набор опций включал в себя охоту за клиентами, их перехват у конкурентов и/или увеличение абонентской платы.
В этот момент стало ясно, что дифференциация брендов, не существовавшая на техническом уровне, должна была произойти на поле боя маркетинга.
Цели
O2 приняло решение сконцентрироваться на вопросах лояльности бренду и удержании клиентов, не фокусируя при этом внимание на самом продукте. Приняв бренд как главное отличительное качество, компания в то же время не забывала о других факторах, которые так или иначе влияли на выбор клиента – это забота о клиенте, качество сети и, конечно же, стоимость услуг.
Целью создания спонсорской программы являлся рост бренда при параллельном процессе привлечения и удержания клиентов. На практике это означало следующее: нахождение оптимального баланса взаимоисключающих целей – резкого увеличения краткосрочных продаж при одновременном построении долгосрочного бренда.
Для того чтобы этого добиться, в O2 нашли в себе силы пересмотреть существовавший на тот момент портфель спонсорства спортивных соревнований, телевизионных шоу и фестивалей.
В итоге, вместо обычного снижения цен на свои услуги связи для клиентов компания сделала спонсорство ключевым элементом своей корпоративной стратегии, давшим в итоге новую жизнь своему бренду.
Основы успешного спонсорства
В целях ясной и последовательной политики в O2 разработали свод правил, определявших политику спонсорства компании, на основании 5 важнейших критериев:
1. Ты должен быть «внутри буксира»
Принимая спонсорство в качестве важнейшего инструмента коммуникаций, менеджмент O2 направил на развитие маркетинга значительную часть корпоративного бюджета. Но вместе с тем, всем было понятно, что этот долгосрочный инструмент способен доказать свою эффективность только спустя определенное время. Так, для компании начался этап фокусирования на долгосрочные цели, в то время как краткосрочные показатели рентабельности отошли на второй план. Было пересмотрено большинство партнерских контрактов и программ в области титульного спонсорства мероприятий либо объектов недвижимости. Во многих случаях контракты были перезаключены на 15 лет!
2. Если ты «внутри» и намерен побеждать, это должны быть короткие отношения
В случае со спонсорством в спорте успех не должен рассчитываться исходя из результатов команды. Успех на поле необходимо воспринимать лишь как «дополнительный бонус». Безусловно, руководство О2 отдавало себе отчет в том, что спортивные результаты команды находятся вне зоны контроля бренда, и что спонсорская поддержка той или иной команды должна быть ей обеспечена при любом развитии событий.
3. Не просто «доля голосов», а «доля голосов участников»
Хотя O2 учитывал и продолжает учитывать долю голосов и осведомленность клиентов о бренде, гораздо более важным индикатором в компании считали число клиентов, непосредственно участвующих в спонсируемом мероприятии. Хороший пример – инициатива О2 в Ирландии, где компания разместила свое название на футболках Национальной команды Ирландии по регби. Это привлекло внимание более 100 000 зрителей!
4. Необходимо установить связь между тем «кто ты» и тем «что ты делаешь»
Речь не идет о доминировании в пространстве, которое может быть до отказа заполнено другими спонсорами (особенно, когда речь заходит о спорте). Здесь важно, чтобы каждый из представленных брендов играл свою и только свою роль. Например, если компания Powerade имеет отношение к спортивным результатам, а Guinness – к социальному аспекту, то роль O2 заключается в том, чтобы максимально приблизить фанатов к своей команде. Примерно так же, как гласит лозунг бренда: «Вместе – лучше!».
5. Ставьте долгосрочные цели, но контролируйте результаты с самого первого дня
Помимо существующих количественных показателей (осведомленность клиентов о бренде, отзывы, звонки, перезвоны и т.д.), O2 фокусировала свое внимание на многочисленных индикаторах клиентского участия и получаемых рекомендациях, а также на качественных показателях, включая общее настроение клиентов в социальных сетях. Совместно с аналитической фирмой менеджмент О2 организовал строгий процесс мониторинга с целью получить ответ на вопрос: «В правильном ли направлении мы движемся?» Это тоже важный инструмент.
Программа
По мере того, как бренд продвигался в новом для себя направлении – спонсорстве, клиенту начали предлагать чисто символическое вознаграждение за предлагаемые технологические решения, интерактивное общение и общую заинтересованность в бренде. Для получения этих вознаграждений клиенту предлагалось подписаться на сайт или мобильное приложение, а затем выбрать для себя желаемые подарки при условии участия в различных активностях компании.
Новая философия участия клиентов в деятельности компании значительно отличалась от традиционного спонсорства, подчеркивающего визуальную узнаваемость бренда. Программа О2 стимулировала вовлеченность клиентов в процесс интерактивного общения в полном соответствии с объявленным принципом: «Вместе – лучше!». Иными словами, «участие» проявило себя как идеальный инструмент для вовлеченности клиентов в бренд.
В поиске новых идей для «перехвата» клиентов и их удержания на британском рынке в O2 впервые обратили внимание на музыку как ключевую возможность для спонсорства. Безусловно, менеджеры компании отдавали себе отчет о возможности жесткой конкуренции со стороны Virgin Mobile, которая в этой категории добилась значительных успехов. Имея более скромный по сравнению с конкурентами бюджет, O2 разработала программу, которая четко отделила ее от других конкурентов на рынке.
Компании удалось добиться своего, совершив лишь несколько сделок по неймингу – в частности, были приобретены права на название Millennium Dome в Лондоне. Этот объект, имеющий самый большой в мире купол, также имеет в своем распоряжении массивную арену для проведения крупных концертов. В О2 посчитали Millennium Dome идеальным вариантом для соединения воедино клиентского опыта и вовлеченности в бренд. Чуть позднее компания добавила в свой спонсорский портфель и сделку с футбольным клубом «Арсенал».
Клиенты O2 получили привилегии в результате партнерства с компанией – в частности, им предлагались более дешевые билеты, приоритетный выбор места на то или иное мероприятие, а также возможность зарезервировать для себя на сайте место в ложе, предназначенной только для клиентов О2. Были и другие менее значительные бонусы.
Запуск программы был осуществлен по многим каналам СМИ, а клиенты получили приглашения зарегистрироваться на цифровой платформе. Когда таких людей набралось достаточное количество, был осуществлен переход на менее затратные цифровые опции.
Гениальный баланс
Решение O2 сделать спонсорство доминирующей статьей затрат в области маркетинга явилось ключевым стратегическим выбором. Компания изменила стиль работы с традиционными СМИ, поскольку решила стандартизировать свои послания клиентам для удобства и большей ясности.
O2 также внесла в индустрию новый тренд, инвестировав 65% своего бюджета в отчисления от обладания правами и потратив только 35% на их активацию. И хотя столь низкий процент инвестиций в активацию считается рискованным, компания компенсировала это тем, что получила прямой доступ к клиентам через мобильные приложения при максимуме внимания цифровому формату. Популярность бренда значительно возросла благодаря значительному расширению социального медиа-сообщества и высокому web-трафику.
Вдумчивый подход к измерению успеха
Какой бы успешной ни была спонсорская программа, О2 вряд ли удалось бы добиться своего положения на рынке без грамотного учета достигнутых количественных показателей, которыми измеряется этот успех. Наименее эффективные направления деятельности безжалостно закрывались, и компания с легкостью принималась за совершенно новые для себя проекты.
В 2009 году на ирландском рынке (эта программа стартовала в 2005-м) O2 была признана самым ценным спонсором – причем, во всех секторах. Помимо этого компанию назвали лидером рынка телекоммуникаций. Из общего числа клиентов (1,7 млн) 400 000 подписались на услуги О2 через платформу.
Значительно более высокий уровень удовлетворенности клиентов О2 был зафиксирован среди тех, кто был в состоянии правильно определить объекты спонсорства компании – эти объекты и сферы деятельности оказали положительное влияние на ценность бренда. В зависимости от того или иного спонсорства либо активации от 10% до 19% клиентов компании выразили свою лояльность бренду и желание оставаться с ним в будущем.
Спонсорская программа O2 не является чем-то исключительным. Она успешно сработала в условиях определенной ситуации, возникшей на рынке, а также благодаря исключительно продуманным средствам и способам коммуникаций с клиентом. Однако выбранный курс на спонсорство оказался верным и оставил далеко позади многих конкурентов на рынке. Спонсорство отражало видение менеджмента компании, которое заключалось в долгосрочности планов и умении добиваться поставленных целей. Наконец, внедренная в О2 система измерения успеха доказала свою эффективность – она позволяла на базе количественных и качественных показателей довольно быстро определять успех той или иной инициативы.
Корпоративная стратегия развития, направленная на постоянное стимулирование клиентов, ведет к росту их лояльности к бренду. Именно это доказывает опыт компании О2, которая вышла на лидирующие рыночные позиции и установила новый «статус-кво» для всей индустрии.
Источник:
«Спонсорство в О2 – «Вера, которая окупила себя», авторы: Джонни Кехилл, Тони Минеган, «Психология и маркетинг» №30 (5): 431–443. Май 2013 г.
