Игорь Лавров, международный специалист в области управления потоками с опытом работы на Олимпийских играх в Лондоне и Сочи, Европейских играх в Баку и F1 Гран-при России, генеральный директор компании Mass Eve, рассказал СБК о роли crowd management в организации мероприятий
Любое мероприятие делится на три части:
- Операционное планирование – этап, когда подбирается команда, начинается разработка документов, различные операционные планы, самые базовые вещи. За полгода-год до мероприятия.
- Организационный этап – когда идет инсталляция материального оснащения: всех необходимых барьеров, радиооборудования и т. д. За неделю-две до мероприятия.
- Управление мероприятием – операционная работа в день мероприятия.
Сложность управления потоками зависит от того, как проводится ли мероприятие на этом объекте (например, футбол на стадионе) – постоянно или разово. В первом случае требуется провести большую работу на стадии проектирования. Возможно, какие-то параметры будут меняться при проведении специфического мероприятия, как при переходе от баскетбола к хоккею на «Мегаспорте».
Временное мероприятие с временной инфраструктурой (скажем, фестиваль «Нашествие») требует более серьезного планирования, потому что все надо делать с чистого листа.
В среднем крупное мероприятие готовится за год. Активная фаза подготовки наступает за 4–5 месяцев, когда подбирается временный персонал. Последний этап подготовки – за месяц, когда вся команда уже укомплектована.
Моделирование
Самый важный инструмент планирования, применяемый в России крайне редко, – это crowd-моделирование. При помощи специальной программы можно сделать симуляцию мероприятия, заложив туда данные по количеству зрителей, задав скорость движения каждого из них, пропускную способность входов-выходов и ряд других параметров. В результате получается картинка, которая очень важна в стадии планирования. Такая визуализация может определить места повышенного риска. Тогда организатор может предпринять какие-либо действия, поставив туда большее число сотрудников или внедрив технические решения.
В России такое ПО предлагают немногие компании, занимающиеся транспортным моделированием, но предоставляют услуги и для спортивных объектов. Могу выделить компанию A+S, в Санкт-Петербурге ее представляет компания PTV с продуктом Viswalk; вторая компания –Arup и ее продукт Mass Motion, с ее помощью был сделан проект станции метро «Киевская» в Москве. Сейчас в России непросто с финансированием, программы недешевые, и организаторы либо о них не знают, либо это для них слишком дорого. Их могут позволить себе только очень крупные оргкомитеты, а российских разработок в этой сфере нет. У каждой системы есть плюсы и минусы. Многие компании хотели зайти на российский рынок, поскольку до 2020 года у нас будет проводиться много мероприятий, но помешала экономическая ситуация, а организаторы не понимают важности этого инструмента, хотя он самый главный и дает общую картину мероприятия.
Планирование
Второй ключевой инструмент планирования – crowd management-план. Он должен включать в себя огромный чек-лист аспектов и параметров: сколько зрителей посетит объект, площадь, скорость перемещения, вместимость, резервные места для чрезвычайных ситуаций и т. д.
План предусматривает все ситуации дискомфорта, которые могут возникнуть у посетителя, и составляет 50–100 страниц. Каждый посетитель проделывает определенный путь от транспортного узла до своего места на трибуне, в каких-то точках ему приходится проделывать определенные действия. Сначала он выходит из вагона, дальше идет по четкому пути до точек досмотра. Это первый этап встречи с мероприятием. Он должен увидеть инструкцию с указанием запрещенных предметов, его досматривают, и он попадает в промежуточную зону, где размещаются спонсорские активности, точки питания и другие объекты. Там он должен с легкостью понять, как пройти на свой сектор. Последний этап – он размещается на своем кресле в секторе. И все эти действия должны быть подробнейшим образом расписаны в crowd management-плане.
Также там отражено количество необходимого персонала и его роль. К плану прикрепляются сопутствующие документы: должностные инструкции, зоны размещения, позывные, приоритизация и прочие. Если сотрудник не пришел на мероприятие, мы точно знаем, кем закрывать его позицию.
В Великобритании законом установлено, что каждое мероприятие обязано иметь Safety Officer, который отвечает за координацию всех действий со зрителями и обязан предусмотреть ряд вещей в рамках подготовки к мероприятию. У нас такого нет. Обычно за зрителей отвечает полиция, но она не разрабатывает crowd management-план, как на Туманном Альбионе. В Великобритании этот план согласовывается с администрацией города. В России ничего подобного не делается, нет никаких норм, и все проходит достаточно хаотично.
Инциденты
Как правило, законы или улучшения появляются после каких-либо трагедий. В ответ на давку на стадионе «Айброкс», где погибли 66 человек, был создан документ Guide To Safety At Sports Grounds (или Green Guide), где на 200 страницах детально расписываются все пункты, которые должен предусмотреть организатор мероприятия в отношении работы со зрителями. Можно сказать, что это Библия для специалистов, он используется и в Европе, и в Америке. После каждого происшествия обновлялся, в этом году выйдет шестое издание. В России, несмотря на трагедию в «Лужниках», такого создано не было, хотя есть СНиП для строительства объектов, где прописана базовая информация, не дающая рекомендаций менеджерам мероприятий.
Работа Safety Officer предполагает постоянное общение с людьми. Именно от него зависит взаимодействие между департаментами, или, как у нас назывались на Играх, функциями. Кросс-функциональное взаимодействие – основополагающее понятие в организации сложных спортивных мероприятий, потому что в нем участвуют более 15 департаментов, и если службы будут работать вразнобой, не координируясь, то скорость решения вопросов снизится в десятки раз. Для этого организуются всевозможные тренировки, на которых разбираются какие-то проблемы, трагедии, разрушения конструкций и прочие нестандартные ситуации. Например, на объекте пропала связь. Приехал президент, и все заглушили. Как мы работаем тогда? Подобные ситуации отрабатываются на тренировках, и согласовывается единое поведение. Или разрушилась конструкция в зоне активации спонсора в середине Олимпийского парка. Что будут делать службы?
Наверное, первым об этом узнает департамент, работающий со зрителями: волонтеры или супервайзер. Он сообщит в штаб, штаб проинформирует всех имеющих отношение к этому. Происходит быстрая планерка, где руководители каждого департамента обсуждают, что им нужно предпринять. В этот же момент, не ожидая решения, event services ограждают территорию. Это должно быть прописано в плане реагирования. Каждая служба должна знать свои действия, и на тренировках все это прогоняется. Safety Officer объясняет: несем барьеры в таком-то количестве, через минуту эти барьеры расставляются такими-то конкретными людьми, здесь расставляются люди, перенаправляющие зрителей. В этот момент безопасность вызывает службу спасения. Она должна прийти на точку проблемы и связаться с Safety Officer. Возможно, придется изменить расположение барьеров, чтобы подъехала машина и т. д. В случае отсутствия таких договоренностей до начала мероприятия все службы будут работать по-разному. Машина будет ехать через людей. Непонятно, как будут общаться полицейские с волонтерами. Какой-нибудь генерал не может приказывать волонтеру, у того свой начальник. Эти детали нужны, чтобы все понимали, как действовать в случае ЧП.
А как в России?
В России полиция не допускает к управлению гражданских лиц. В Англии Safety Officer имеет прямое влияние и на армию, и на полицию. В России создаются штабы, где обсуждаются совсем базовые вещи: сколько и где сотрудников будет расставлено. У полиции есть примерное понимание, как она будет действовать в этой ситуации, но она не прорабатывает взаимодействие с другими службами. Полиция думает, что просто придет на объект и будет приказывать, хотя при взаимодействии эффективность вырастет в разы, а зрители увидят, что ситуация под контролем, о них не забыли, и весь персонал работает над решением проблемы.
В рамках мероприятия приходится определять зоны ответственности. В ходе подготовки к «Формуле-1» Гран-при России-2015 в Сочи приходилось договариваться, как взаимодействуем с полицией в каждой зоне. Мы отвечаем за координацию всех зрителей, а полиция следит за правопорядком.
Другая важная составляющая управления потоками – транспорт, потому что при загрузке объекта приезжает большое количество зрителей в разное время. Нужно верно загрузить объект, то есть пропускная способность входной группы должна соответствовать нормам, иначе образуются огромные очереди, которые должны управляться, а это дополнительные барьеры, змейки, навигация и оповещение. Выгрузка объекта более стихийна, чем загрузка, ведь на мероприятие люди приезжают заблаговременно, а уезжают одновременно. Safety Officer должен разработать план равномерной выгрузки объекта. Людей задерживают в буферной зоне, чтобы предыдущая группа уехала на метро или другом транспорте.
За сколько может опустеть "Уэмбли"?
В Green Guide прописаны стандарты, за какое время должен выгружаться объект в зависимости от вместимости в случае ЧП. Есть предельный показатель – от 2,5 до 8 минут, когда все бегут, это жесткий параметр. Средняя выгрузка – 8 минут.
90-тысячный «Уэмбли» можно выгрузить за 8 минут, потому что там идеальная транспортная система и продумана система выходов. У нас станция «Спартак» строилась не под стадион и не рассчитана на огромное число людей. Так что если мы адаптируем спортивную инфраструктуру под транспортную, то будем иметь проблемы. А если наоборот, то эффективность резко вырастет.
На «Уэмбли» зритель с самой дальней точки идет порядка 15 минут до метро, и за это время основная масса людей уже успевает уехать. У нас на «Открытие Арене» приходится ждать по часу-полтора, пока «Тушинская» или «Спартак» справятся со своей работой. Так что транспортную систему необходимо планировать совместно со строительством объекта.
Как лишний поворот может стоить миллион долларов
Проектировщики порой не учитывают вопросы безопасности, что впоследствии создает проблемы. В Олимпийском парке в Сочи транспортный хаб подразумевал два объекта: железнодорожную станцию с пропускной способностью до 22 тысяч человек в час и автостанцию, где функционировал транспорт городской и предоставленный транспортной дирекцией. Эти виды подразумевали определенный маршрут каждого человека. Поэтому изначально имелось 3 выхода из Олимпийского парка: один вел на железнодорожную станцию и два на автостанцию. Но так получилось, что при планировании мы не могли ничего сделать с фундаментальными постройками, которые закрыли один из выходов на автостанцию. Вторая загвоздка – на выходе на железнодорожную станцию было всего лишь четыре двери. Есть такой параметр – при открытой двери беспрепятственно может пройти 82 человека в минуту. Если мы создаем препятствие – поворот или лестницу – то этот параметр падает до 62 человек. При массовой выгрузке люди просто не смогут покинуть объект. Пришлось договариваться с собственниками и переделывать строение, открыв большее количество дверей, около десяти. Такие ошибки часто случаются, когда на стадии планирования Safety Officer не привлекается к работе. Олимпийский парк очень сложный и включает в себя много спортивных объектов, зоны перед ними и транспортную систему, так что не все могли предусмотреть. Если на этом сэкономить в начале пути, то потом исправление ошибок может стоить до миллиона долларов.
Таб. 1 Характеристики уровня сервиса при управлении потоками
В большинстве случаев работу Safety Officer в зарубежных странах выполняет подрядная организация, которых достаточно много. В России большинство оргкомитетов – государственные компании, где бюджет планируется заранее. Так что, когда я приходил и предлагал сотрудничество, мне говорили, что все классно, но нет такой статьи расходов, соответственно, платить нечем. Можно поработать бесплатно ради репутации, и где-то через год на управление потоками на других проектах начнут выделять деньги. Я к этому не был готов и уехал за границу повышать квалификацию.
Обучение управлению толпой проходит на практике в ходе международных проектов, таких как Олимпийские игры, континентальные соревнования, на больших объектах вроде O2Arena или «Уэмбли». Можно поехать в Англию и пройти определенную сертификацию, предполагающую практику. Например, у SGSA – авторов Green Guide. Человек не может сразу стать Safety Officer, он должен пройти весь путь с самого низа и отработать определенное количество часов на стадионе в роли обычного стюарда, старшего стюарда, супервайзера и т. д.
Думаю, что появление полноценного законодательства в этой сфере и стандартов профессии Safety Officer в России – вопрос времени. Обычно они появляются после каких-то прецедентов. Я удивлен, что это не закрепилось после колоссального опыта Олимпиады и боюсь, что даже после ЧМ-2018 организация мероприятий внутри страны может не подняться на новый уровень. Сегодня так называемый Safety Officer есть на каждом стадионе, но он лишь управляет стюардами. Они обучаются и совершенствуются, но мы должны думать не только о футболе, но и о других видах спорта.
Когда я преподаю в университетах, то стараюсь повлиять на мышление нового поколения спортивных менеджеров. Они должны понимать, зачем заниматься управлением потоками, как это делать правильно и какие выгоды это принесет. Надеюсь, в будущем спортивные мероприятия станут более комфортными для посетителей.
Источник: журнал "СБК. Спорт Бизнес Консалтинг" №23 март 2016 г.
